Historie o Zarządzania Wiedzą

Zarządzanie Wiedzą to historie. Historie są małe i duże. Historie o tym, jak giganci zarabiali miliony na wdrożeniach i historie o tym, jak można zarządzać swoją wiedzą w małej organizacji i dlaczego warto.
Historie, znajdujące się poniżej, są z obu końców skali. Są to historie o sukcesach, ale też i historie o klęskach. Więcej jest o gigantach, z tej prostej przyczyny, że w ogromnych organizacjach zyski z racji wdrożenia KM są spektakularnie wysokie. A też i dlatego, że publikują chętnie swoje historie sukcesów.
Ale wdrożenie Zarządzania Wiedzą zaczyna się zawsze od małego kroku. Każda organizacja może zrobić ten pierwszy mały krok, żeby przetestować koncepcję. Nazwijmy ten pierwszy krok – Pilotażem.

Wyobraź sobie…
Właśnie rozpoczynasz nowy projekt. Chciałbyś:

  • nie siedzieć po nocach;
  • mieć możliwie mało roboty;
  • zdążyć w terminie i zmieścić się w budżecie;
  • nie gryźć palców, kiedy widzisz, że wszystko się wali.

Wiesz, że były w firmie już inne, podobne projekty, więc myślisz, że gdybyś wiedział o nich więcej, to może byłoby Ci łatwiej. Szukasz więc po firmie jakiś informacji.

Bingo!
Znalazłeś odpowiednie dokumentacje projektowe, a w nich:

  • budżety projektów, takie jakie były planowane przed rozpoczęciem;
  • zasoby, takie jakie były zaplanowane;
  • założone harmonogramy, planowane kamienie milowe;
  • listy produktów projektów. Zaplanowanych na początku realizacji.

Przeglądasz dokumenty, ale nic z tego dla Ciebie nie wynika. Ty wolałbyś wiedzieć jakie były:
Czytaj dalej …

prizeHistoria o tym, jak Xerox obniżył koszty poprzez zbudowanie systemu Zarządzania Wiedzą. Można o tym poczytać tutaj albo tutaj.

Szukając sposobu na to, aby poprawić obsługę klienta Xerox odkrył, że serwisanci stoją czasem przed problemami, które nie mogą być rozwiązane poprzez standardowe kanały wsparcia. Nie potrzebowali pomocy w rozwiązywaniu problemów typowych, bo to mogli znaleźć w dokumentacji. Tym, czego naprawdę potrzebowali było wsparcie w rozwiązywaniu problemów nietypowych.

Czytaj dalej …

#MeetingTo historia, który znalazłam na blogu  Nancy Dixon. Przykład dotyczy firmy ProQuest, zajmującej się gromadzeniem i udostępnianiem informacji, a konkretnie jednego z jej działów – ProQuest Research Solutions. Zespół produktowy składa się z 30 osób – programistów, analityków, projektantów, menadżerów – podzielonych na 3 podzespoły. Członkowie tych 3 zespołów są rozproszeni po świecie i jest pewną sztuką sprawienie, aby zespół umiał ze sobą współpracować.

Czytaj dalej …

#LikesOnSeaRok 2016 zapowiada się obiecująco dla Federacji Saint Kitts i Nevis. Można oczekiwać, że będzie to okres dalszego wzrostu, rozwoju, dalszego postępu i ogólnej poprawy w takich obszarach jak wewnętrzne sprawy, warunki bytu, pozycja na arenie międzynarodowej, nasza ogólna przewaga konkurencyjna i będzie to realizowane poprzez handel, inwestycje, zarządzanie wiedzą i produktywność krajową.

Czytaj dalej …

#ArmyPrinciplesW 2008 r został opublikowany dokument, który zdefiniował 12 zasad zarządzania wiedzą w United States Army, potraktowanej tu jak każde inne przedsiębiorstwo. Każda zasada ma przypisane racjonalne uzasadnienie i konsekwencje z niej wynikające. Dokument można ściągnąć stąd;
ja ograniczę się do samych zasad. Oto one:

Ludzie i kultura organizacyjna

  1. Szkolić i edukować liderów Zarządzania Wiedzą, managerów i championów
  2. Nagradzać dzielenie się wiedzą
  3. Ustanowić ramy współpracy
  4. Wykorzystywać każdą interakcję, jako okazję do gromadzenia i dzielenia się wiedzą
  5. Zapobiegać utracie wiedzy

Czytaj dalej …

Moon_by_Johannes_hevelius_1645 http://en.wikipedia.org/wiki/Moon

Moon_by_Johannes_hevelius_1645
http://en.wikipedia.org/wiki/Moon

O programie Apollo każdy słyszał. Jego celem było lądowanie człowieka na Księżycu, a następnie bezpieczny powrót tegoż na Ziemię. Zadanie zostało zrealizowane w 1969 roku. Program został zakończony w 1975 roku.

30 lat później zaczęto mówić o powrocie człowieka na Księżyc, co miało nastąpić do roku 2020.

Tylko zdaje się, że zapomnieliśmy, jak to się robi.

Czytaj dalej …

KMandValue4Knoco zostało poproszone do przeprowadzenia szkolenia na temat Retrospekcji – procesu pozyskiwania wiedzy po zakończeniu projektu bądź jego ważnego etapu.

Celem Retrospekcji jest analiza tego, co się wydarzyło w projekcie, wyciągnięcie wniosków (czyli lekcji) dla dobra przyszłych zadań. Prosta, nieskomplikowana idea uczenia się na własnych doświadczeniach.

Więc co nie poszło?

Czytaj dalej …

#DropsRozmawiałam ostatnio o KM w dwóch firmach. Firmy były zupełnie różne, zarówno pod względem wielkości, jak i profilu. Mimo tego od pewnego momentu rozmowy potoczyły się jakby według tego samego scenariusza.

Dyskutowaliśmy o przekazywaniu wiedzy Tacit.
Dla przypomnienia – Tacit to wiedza niejawna, której nie da się zapisać, bo w trakcie tej operacji traci na wartości. Kodowanie gubi kontekst. Przekazać tę wiedzę można tylko poprzez bezpośredni kontakt człowieka z człowiekiem, na przykład poprzez Peer Assist (wnoszenie wiedzy przed rozpoczęciem zadania).
Wracając do spotkań – w obu przypadkach usłyszałam takie samo zdanie: ”O, u nas to bardzo dobrze funkcjonuje. Kierownicy zespołów [pracownicy] spotykają się co tydzień i omawiają wszystkie sprawy, jakie zdarzyły się w międzyczasie.  Jeśli stało się coś godnego rozważenia – mówimy o tym i w ten sposób przekazujemy sobie wiedzę.”

Nie czułam się przekonana – w takich spotkaniach brałam udział przez ostatnich 30 lat i zawsze było tak samo.

Czytaj dalej …

Historię o starym żeglarzu i Profesorze opowiada w jednym ze swoich wykładów publikowanych na YouTube,  Ajahn Brahm, Anglik z urodzenia, absolwent Cambridge, a z wyboru mnich buddyjski i opat klasztoru Bodhinyana w Serpentine w Australii.

Dawno, dawno temu, kiedy ludzie nie podróżowali jeszcze samolotami, pewien bardzo znany Profesor wybrał się w podróż okrętem, aby wygłosić serię wykładów w jednym z odległych krajów.
Czytaj dalej …

QuizAssessOcena stanu Zarządzania Wiedzą w firmie, która zajmuje się produkcją oprogramowania. Dla każdego z 15 kluczowych obszarów, jakie badamy raport składa się z czterech części:

  • Obserwacja – jaki jest stan obecny w firmie danego komponentu (to wynik naszej pracy)
  • Luki – gdzie i dlaczego są blokady w przepływie wiedzy
  • Najlepsze praktyki – jak rozwiązują te problemy najlepsi
  • Rekomendacje – działania proponowane przez Knoco (dla tej konkretnej firmy, niezbyt dużej, bo około 100 pracowników, lista składała się z 43 rekomendacji z przypisanymi priorytetami  i sugestią harmonogramu wdrażania).

Czytaj dalej …

#RetencjaKtoś rozpoczyna pracę w nowej firmie. Dostaje swoje biurko, swoje krzesło, swoją komórkę, a jak jest na odpowiednim stanowisku, to dostaje samochód służbowy. Przez jakiś czas jest jeszcze nieprzydatny dla firmy albo mało przydatny, bo jego wiedza jest jeszcze za mała albo niedostosowana do firmy. Firma musi zainwestować w nowego pracownika.
Ale stopniowo jego wiedza przyrasta, a jest to wiedza, która ma wartość dla firmy. Powstają dokumenty i produkty, które robił sam, albo w zespole.

Inwestycja zaczyna się zwracać.

A potem coś się wydarza i pracownik odchodzi.

Czytaj dalej …

Na TED Margaret Heffernan opowiada o Alice Stewart.Dare to disagree
Dlaczego przytaczam tę historię?
Bo to smutny przykład Lesson NOT Learned.

Alice Stewart była lekarzem. W latach 50-tych prowadziła badania na temat wzrostu ilości przypadków raka wśród dzieci. Zwróciło jej uwagę, że w odróżnieniu od innych chorób, gdzie poziom zachorowań był w wyraźnej korelacji z biedą, dzieci, które umierały na raka pochodziły w większości z rodzin dobrze sytuowanych.

Czytaj dalej …

KMandValue1NKupiłam kiedyś krzesło w IKEA. A konkretnie dwa krzesła o nazwie POÄNG. Przywiozłam je do domu w kawałkach razem z instrukcją, jak go poskładać. Instrukcja robiła wrażenie – 16 stron szczegółowych wytycznych, co jak na taki prosty mebel jak krzesło POÄNG było rzeczywiście imponujące.

IKEA dobrze odrobiła swoją lekcję – instrukcja była tak precyzyjna, że gwarantowała 100% szans sukcesu, nawet kiedyś ktoś po raz pierwszy dokonywał tej skomplikowanej operacji (to był właśnie ten przypadek). Ta instrukcja to wiedza jawna (Explicit) firmy IKEA.

Czytaj dalej …