Zarządzanie Wiedzą to historie. Historie są małe i duże. Historie o tym, jak giganci zarabiali miliony na wdrożeniach i historie o tym, jak można zarządzać swoją wiedzą w małej organizacji i dlaczego warto.
Historie, znajdujące się poniżej, są z obu końców skali. Są to historie o sukcesach, ale też i historie o klęskach. Więcej jest o gigantach, z tej prostej przyczyny, że w ogromnych organizacjach zyski z racji wdrożenia KM są spektakularnie wysokie. A też i dlatego, że publikują chętnie swoje historie sukcesów.
Ale wdrożenie Zarządzania Wiedzą zaczyna się zawsze od małego kroku. Każda organizacja może zrobić ten pierwszy mały krok, żeby przetestować koncepcję. Nazwijmy ten pierwszy krok – Pilotażem.
Ludzie w organizacji mają swoje zadania.
Kierownicy Projektów mają swoje projekty.
Projekty mają przypisane budżety, terminy, produkty, mają też swoje zespoły projektowe.
Projekty powinny być realizowane w terminie, w budżecie i w ramach tych zasobów, które są przypisane.
No i produkty muszą powstać, jak założono.
Ale, jak wiadomo, terminy zawsze są za krótkie, budżety za małe, zasobów nie starcza, a członkowie zespołów mają każdy z osobna swoje wizje i czasem/na ogół swoje własne cele.
Projekty mają też swoich interesariuszy (wewnętrznych i zewnętrznych), na których projekt wpływa (i odwrotnie), a każdy interesariusz uważa, że jego interes oraz opinia powinny mieć pierwszeństwo.
No i tak to…
Można się zmęczyć na samą myśl o realizacji projektu.
Można? Można.
No to teraz wyobraź sobie…
Jesteś Kierownikiem Projektu…
To historia o tym, jak Xerox obniżył koszty poprzez zbudowanie systemu Zarządzania Wiedzą.
Szukając sposobu na to aby poprawić obsługę klienta Xerox odkrył, że serwisanci stoją czasem przed problemami, które nie mogą być rozwiązane poprzez standardowe kanały wsparcia.
Nie potrzebowali pomocy w rozwiązywaniu problemów typowych, bo to mogli znaleźć w dokumentacji.
Tym, czego naprawdę potrzebowali było wsparcie w rozwiązywaniu problemów nietypowych.
Czytaj dalej …
To historia, który znalazłam na blogu Nancy Dixon. Przykład dotyczy firmy ProQuest, zajmującej się gromadzeniem i udostępnianiem informacji, a konkretnie jednego z jej działów – ProQuest Research Solutions. Zespół produktowy składa się z 30 osób – programistów, analityków, projektantów, menadżerów – podzielonych na 3 podzespoły. Członkowie tych 3 zespołów są rozproszeni po świecie i jest pewną sztuką sprawienie, aby zespół umiał ze sobą współpracować.
W 2008 r został opublikowany dokument, który zdefiniował 12 zasad zarządzania wiedzą w United States Army, potraktowanej tu jak każde inne przedsiębiorstwo. Każda zasada ma przypisane racjonalne uzasadnienie i konsekwencje z niej wynikające. Dokument można ściągnąć stąd;
ja ograniczę się do samych zasad. Oto one:
Ludzie i kultura organizacyjna
Rok 1969. Człowiek ląduje na Księżycu, a potem bezpiecznie wraca na Ziemię. To kluczowy moment programu Apollo. Ostatni lot odbył się w 1972 roku, a potem program został zakończony.
Rok 2005. NASA przedstawia wizję powrotu na Księżyc. Czterech astronautów poleci na Księżyc nowym statkiem kosmicznym w 2018 roku, a następnie wyląduje i będzie chodzić po powierzchni. Plan jest bardzo podobny do programu księżycowego Apollo z lat 60. i 70., ale będzie zawierał elementy programu wahadłowca.
Rok 2007. W 38. rocznicę pierwszego załogowego lądowania na Księżycu, NASA wezwała grupę emerytowanych inżynierów, którzy pracowali nad programem księżycowym Apollo w latach 60. i 70. XX wieku. Byli tam, aby podzielić się „wyniesionymi lekcjami” z tymi, którzy są obecnie zaangażowani w wysiłki NASA mające na celu powrót Amerykanów na Księżyc do 2020 roku.
Czytaj dalej …Z życia wzięte:
W firmie zostało przeprowadzone szkolenie na temat Retrospekcji – procesu pozyskiwania wiedzy w trakcie, czy po zakończeniu projektu.
Celem Retrospekcji jest analiza tego, co się wydarzyło w projekcie, wyciągnięcie wniosków (czyli lekcji) dla dobra przyszłych zadań.
To prosta, nieskomplikowana idea uczenia się na własnych doświadczeniach.
Szkolenie przeszło bardzo dobrze, uczestnicy zrobili wiele ćwiczeń praktycznych, demonstrujących działanie Retrospekcji. Nie było żadnych niespodzianek ani wątpliwości.
Ale coś nie poszło tak, jak oczekiwano…
Czytaj dalej …Wiedza kluczowa to ta część wiedzy organizacji, która jest dla niej najbardziej istotna z biznesowego punktu widzenia. To wiedza potrzebna, aby osiągnąć cele zgodnie ze strategią.
Hm, a gdybyśmy tak spojrzeli na wiedzę kluczową z perspektywy nie organizacji, tylko człowieka? Na to samo wychodzi – tu cele i tu cele, tu wiedza kluczowa potrzebna do ich osiągnięcia i tu wiedza, którą człowiek musi posiadać, żeby osiągnąć to, co chce.
Dawno, dawno temu, kiedy ludzie nie podróżowali jeszcze samolotami, pewien bardzo znany Profesor wybrał się w podróż okrętem, aby wygłosić serię wykładów w jednym z odległych krajów.
Czytaj dalej …Była sobie firma.
Niezbyt duża, bo około 100 pracowników.
Software Developer.
Zajmowała się, jak to Software Developer, produkcją oprogramowania. Swoją wiedzą kluczową, ważną dla ich biznesu zarządzali, lekcje czyli doświadczenia przechwytywali.
Uważali, że robią to bardzo skutecznie.
Wszystko było pod kontrolą, ale żeby upewnić się, że dobrze dbają o swoją wiedzę, fundament ich działalności, postanowili jednak przeprowadzić Assessment.
Czytaj dalej …Margaret Heffernan opowiada na TED o Alice Stewart.
To przykład Lessons NOT Learned.
Lekcja jest nauczona dopiero wtedy,
kiedy w organizacji nastąpi ZMIANA.
Wiedza za którą nie idzie działanie,
wiedza, która nie prowadzi do zmiany, jest nieprzydatna.
Pusta. Jakby jej nie było.
A oto historia…
Kupiłam kiedyś krzesło w IKEA.
A konkretnie dwa krzesła o nazwie POÄNG.
Przywiozłam je do domu w kawałkach razem z instrukcją, jak je składać. Instrukcja robiła wrażenie – 16 stron szczegółowych wytycznych, co jak na taki prosty mebel jak krzesło POÄNG było rzeczywiście imponujące.
IKEA dobrze odrobiła swoją lekcję – instrukcja była tak precyzyjna, że gwarantowała 100% szans sukcesu, nawet kiedyś ktoś po raz pierwszy dokonywał tej skomplikowanej operacji (to był właśnie ten przypadek). Ta instrukcja to wiedza jawna (Explicit) firmy IKEA.
Czytaj dalej …