Wyobraź sobie, że jesteś odpowiedzialny za wdrożenie Zarządzania Wiedzą w swojej organizacji lub choćby za przetestowanie koncepcji czy warto wdrażać.
Jak to się stało, że właśnie Ty? Jakoś tak wyszło…
Tak w ogóle to jesteś Kierownikiem Projektów.
Ostatni projekt dał ci mocno w kość (Przypadek Kierownika Projektu). Na tyle, że zacząłeś się zastanawiać, co zrobić, żeby następnym razem było łatwiej.
Rozejrzałeś się wokół siebie i dostrzegłeś, że inne projekty też mają podobne problemy.
I że niektórych problemów mogłoby w ogóle nie być, gdyby był lepszy transfer doświadczeń pomiędzy projektami. Z korzyścią dla wszystkich – ludzi, projektów i całej organizacji.
I właśnie w transferze doświadczeń zobaczyłeś okazję.
Poczytałeś, pomyślałeś, w końcu jesteś Kierownikiem Projektów.
I doszedłeś do wniosku, że warto spróbować z tym transferem.
Poszedłeś z pomysłem do swojego Szefa, on poszedł do swojego, pomysł zyskał pewną życzliwość.
Nie rozwlekając całej historii, skończyło się tak, że dostałeś zadanie – przeprowadzić firmę przez początkowe etapy wdrożenia Zarządzania Wiedzą.
Nazwijmy to wdrożenie – Projekt.
I teraz właśnie przystępujesz do planowania Projektu. Od razu widzisz, że kluczowi są ludzie.
Wiedza jest dla ludzi, wiedzę dają ludzię i wiedzę biorą ludzie.
To jest czułe miejsce.
Podchodzisz do problemu strategicznie.
Interesariusze projektu
Kim są Interesariusze – ludzie, o których Projekt jakoś zahaczy. To ludzie, którzy:
- albo będą mieli wpływ na Projekt;
- albo Projekt na nich wpłynie;
- albo i jedno i drugie.
Jak będziesz nimi zarządzał? Każda grupa Interesariuszy ma swoje własne cele, niekoniecznie zbieżne z celami innych Interesariuszy, a czasem nawet rozbieżne.
Bardzo rozbieżne.
Co daleko szukać. Ty też jesteś Interesariuszem Projektu i też masz swoje własne cele.
Chcesz wdrożyć z sukcesem Zarządzanie Wiedzą w swojej organizacji, potem chcesz co najmniej premię (lepiej podwyżkę), zależnie od efektów i na końcu awans. I każdy tak ma – swoje własne cele.
Pamiętać też trzeba, że sam Projekt ma również swoje cele, jak to każdy inny projekt (nawiasem mówiąc będą potrzebne jakieś Mierniki Zarządzania Wiedzą, żeby to kontrolować).
A jeśli nasza komunikacja ma być skuteczna musimy wiedzieć, jakie to cele ludzie mają, jaki język rozumieją i co jest dla nich ważne. Wiemy te rzeczy o sobie, ale komunikacja dotyczy dwóch lub więcej osób. Musisz wiedzieć te rzeczy o innych Interesariuszach, bo będziesz musiał pogodzić ze sobą różne racje, czasem wzajemnie sprzeczne.
Do każdego człowieka trzeba będzie jakoś dotrzeć, jakoś na niego wpłynąć.
Musisz ustalić priorytety, jakoś podzielić Interesariuszy na grupy, a potem ustalić strategię postępowania dla każdej grupy.
Od czegoś trzeba zacząć.
Macierz Eisenhowera? Macierz Eisenhowera jest dobra na wszystko.
Macierz Eisenhowera
Bierzesz kartkę i rysujesz macierz Eisenhowera.
Wybierasz dwa parametry, które – jak ci się wydaje – logicznie podzielą Interesariuszy:
Parametr 1: Wpływ – jak silny wpływ na Projekt może mieć Interesariusz.
Parametr 2: Dopasowanie – na ile cele Interesariusza i cele Projektu są ze sobą zgodne.
I przypisujemy każdemu te dwa parametry.
W efekcie mamy 4 grupy Interesariuszy.
Z każdą należy postępować inaczej.
4 grupy Interesariuszy
| Duży wpływ | 1. Niebezpieczny | 3. Sojusznik |
| Mały wpływ | 2. Ostrożny | 4. Przyjazny |
| Małe dopasowanie | Duże dopasowanie |
Grupa 1. Lewy, górny róg – Niebezpieczny
To ci Interesariusze, którzy mają duży wpływ na projekt, ale uważają, że cele Projektu i ich własne cele są rozbieżne. To może być ktoś z Kadry Zarządzającej, kto myśli, że Zarządzanie Wiedzą to strata czasu i pieniędzy, nie warta inwestycji.
Tych Interesariuszy nie można zlekceważyć – mają duży wpływ na projekt.
Mówiąc wprost – mogą go utrącić.
Trzeba tych ludzi mieć po swojej stronie.
Jakoś trzeba ich przekonać do Projektu. Dać argumenty za.
Na przykład szybkim i skutecznym Pilotażem.
Grupa 3. Prawy, górny róg – Sojusznik
Interesariusz – marzenie.
Nasz sojusznik w realizacji.
Ma duży wpływ na projekt i uważa, że cele Projektu są zbieżne z jego celami.
To może być ktoś z Kadry Zarządzającej, kto uważa, że Zarządzanie Wiedzą może pchnąć organizację na nowe tory.
Będą pomagali we wdrożeniu, ale trzeba ich utwierdzać w przekonaniu, że podjęli słuszne decyzje. Trzeba im dostarczać dowody wartości Zarządzania Wiedzą.
Każdy lubi mieć rację. Nie zaszkodzi to podkreślić.
Grupa 2. Lewy, dolny róg – Ostrożny
Ten Interesariusz nie ma dużego wpływu na Projekt, a też nie widzi wspólnoty interesów.
Jednak jest jakoś objęty działaniem Projektu, więc nie można go lekceważyć.
Może to ktoś z innego zespołu projektowego, kto uważa, że transfer wiedzy nie jest potrzebny?
Czemu jest przy Projekcie? Może lubią być w centrum uwagi. A może na wszelki wypadek, jakby jednak to był sukces.
Mogże też stać się problemem, może krytykować w kuluarach.
Lepiej nie nastawiać go negatywnie, ale w razie potrzeby trzeba przeprowadzić trudną rozmowę.
Grupa 4. Prawy, dolny róg – Przyjazny
Być może ten Interesariusz nie ma dużego wpływu, ale jego cele są zgodne z celami Projektu.
Może to ktoś, kogo można nazwać Pracownikiem Wiedzy?
Ktoś, kto potrzebuje wiedzy do swojej pracy, do swoich decyzji i widzi że Zarządzanie Wiedzą pomoże mu osiągnąć jego cele (szybsza praca, lepsze wyniki, …)
Jest przy projekcie, wspiera zespół.
Angażuje się w działania.
Trzeba go doceniać i podtrzymywać dobre relacje.
Interesariusze Zarządzania Wiedzą w organizacji
Dobrze, podzieliłeś już Interesariuszy na 4 teoretyczne grupy, wiesz mniej więcej, jak z każdą grupą będziesz postępował w zależności od wpływu, jaki Interesariusz może mieć na Projekt i od zgodności jego celów z celami Projektu.
Przechodzisz do konkretów: jacy są typowi Interesariuszy Zarządzania Wiedzą w organizacji?
Twoja lista wygląda zapewne tak:
- Kadra zarządzająca
- Menadżerowie średniego szczebla
- Pracownicy wiedzy
- Eksperci
Teraz wpasowujesz ich w swoją macierz Eisenhowera (żeby wiedzieć jaką strategię przyjąć).
Kadra zarządzająca
Duży wpływ. Duża siła.
Cele zgodne albo nie. To zależy od tego czy wierzą, że Zarządzanie Wiedzą przyniesie organizacji korzyści, czy wierzą, że to jest wykonalne i że koszty nie przekroczą dostarczonej wartości.
Mogą zapalić zielone światło dla realizacji.
Albo czerwone.
Niebezpieczny albo Sojusznik.
Trzeba Niebezpiecznych zmienić w Sojuszników.
Menedżerowie średniego szczebla
Mogą mieć wpływ albo nie. Zależy od pozycji.
A dopasowanie celów?
Trudna sprawa. Może i cele są dopasowane w dalszej perspektywie, ale oni pracują tu i teraz.
To są ludzie, którzy stoją przed niełatwymi wyborami. Mają wymagających klientów, napięte budżety i terminy (wiesz to, bo sam jesteś Kierownikiem Projektów), a ty prosisz o odwrócenie uwagi ich ludzi od tego, co postrzegają jako codzienne zadania i zajęcie się Zarządzaniem Wiedzą. Każdy grosz, który wydają na Zarządzanie Wiedzą, to o grosz mniej do wydania na kwestie operacyjne. Każda godzina poświęcona Zarządzaniu Wiedzą, to godzina mniej na działania operacyjne.
Prawda jest taka, że jest ryzyko, że będą patrzeć krótkoterminowo.
To najtrudniejsza grupa Interesariuszy.
Decydujesz, że tą grupą trzeba się zająć w pierwszej kolejności.
Mogą wykoleić cały program, więc trzeba ich przekonać, że Zarządzanie Wiedzą istnieje, aby zwiększyć produktywność pracowników w ich zespołach i projektach.
Upewnij się, że masz dobrze opracowane uzasadnienie biznesowe, które uwzględnia ich obawy.
Jeśli będą po stronie Projektu, to mogą bardzo pomóc. Jeśli będą przeciwko to mogą zaszkodzić.
To też Niebezpieczni albo Sojusznicy.
Pracownicy wiedzy
To wszyscy, którzy potrzebują wiedzy, żeby wykonać swoją pracę. Niektórzy z menedżerów średniego szczebla są również pracownikami wiedzy. Oni również podejmują decyzje i potrzebują wiedzy, aby robić to dobrze.
To duża część firmy. I oni, oprócz tego, że potrzebują wiedzy, są też jej źródłem. Od ich zaangażowania zależy sukces Projektu.
Jakie mają cele?
Zapewne po prostu chcą dobrze wykonać swoją pracę. Chcą więcej zarobić, chcą awansować, mniej się narobić. Pewnie chcą też mieć sukcesy, bo to droga do awansu.
Co człowiek to może być inna motywacja.
Musisz ich przekonać, że ich cele są zgodne z celami Projektu, bo choć może formalnie nie mają wpływu na projekt, to są ważni. Propozycja wartości dla pracowników wiedzy jest prosta: „Kiedy mamy dobrze zaplanowaną i funkcjonującą Strukturę Zarządzania Wiedzą (Framework), ułatwi to Ci życie. Zapewni Ci łatwy dostęp do rzetelnej wiedzy, która zaoszczędzi Twój czas, zmniejszy ryzyko niepowodzenia i poprawi Twoje wyniki”.
Oni będą się zapewne lokować w polach Ostrożny albo Przyjazny.
Eksperci
To jedna z głównych grup Interesariuszy w Zarządzaniu Wiedzą.
Może formalnie nie mają wpływu na projekt, ale wykonawczo są bardzo ważni.
Będą zapewne również lokować się w polach Ostrożny albo Przyjazny.
Trzeba im poświęcić najwięcej uwagi.
Eksperci do tej pory byli jedynym źródłem wiedzy, a ich status osobisty może być powiązany z ich własną wiedzą. Mogą to być osoby, które mają najwięcej do stracenia przez Zarządzanie Wiedzą. Trzeba zaoferować im nową rolę, która może być postrzegana jako szansa, a nie zagrożenie.
Trzeba pokazać im nowe cele – pozycje kustoszów wiedzy, a nie jedynymi jej posiadaczami.
Przydzielić nowe Role.
To ambitni ludzie. Gdyby nie byli ambitni, to nie byliby Ekspertami.
Dobrze, to kim są Interesariusze Projektu i jak nimi zarządzać to mniej więcej wiesz.
Ale teraz podstawowy problem – co dalej?
Bo mniej więcej wiesz jak zrobić, ale kiedy przychodzi do konkretów, to się trochę gubisz.
Szukasz. I znajdujesz – Wdrożenie Zarządzania Wiedzą w organizacji; jak je prowadzić krok po kroku.
