W każdej firmie są zadania, które są wykonywane wielokrotnie, przez różnych ludzi i w różnych miejscach organizacji. Ponieważ są powtarzalne, to ich koszt może wpływać znacząco na wyniki firmy. To mogą być duże zadania, które pojawiają się raz na jakiś czas, jak wejście na nowy rynek zbytu czy połączenie dwóch firm. Mogą to też być zadania mniejsze, ale za to występujące częściej, jak powiedzmy wprowadzenie nowego produktu.
Czy można systemowo zmniejszyć koszt takich zadań – zadań powtarzalnych?
Ależ tak, można.
W koszcie zadania, oprócz innych składowych, jest też wiedza pracownika, który je wykonuje. Im więcej pracownik wie, tym lepiej zadanie jest wykonane, tym mniej błędów popełnia i tym mniej czasu musi na nie poświęcić i tym lepsze decyzje podejmuje. A to przekłada się na koszty zadania.
Tek koszt składa się z dwóch składowych – koszt, można powiedzieć, technologiczny (przy najlepszych układach nie da się taniej) plus extra koszt wynikający z braku wiedzy czy też doświadczenia wykonawcy.
Prosty wniosek jest więc taki, że zadanie powinno być delegowane do osoby posiadającej potrzebną wiedzę i doświadczenie. Ale co, jeśli nie ma takiej osoby w danym momencie do dyspozycji?
No to wtedy trzeba je oddać w ręce kogoś nowego na tym polu i ponosić ekstra koszty, wynikające z braku wiedzy nowicjusza. Te ekstra koszty można nawet dość łatwo oszacować. W przypadku zadań powtarzalnych, które są w firmie wykonywane wielokrotnie mogą się złożyć na całkiem znaczną kwotę, nawet jeśli koszt jednostkowy jest niezbyt wysoki.
Oto Tomasz.
Tomasz został właśnie zatrudniony jako handlowiec w firmie sprzedającej usługi finansowe dla pewnej grupy klientów. Tomasz nie ma doświadczenia w sprzedawaniu i nie bardzo zna się na usługach finansowych. Ale wie, że da radę.Na początku idzie mu opornie. Chociaż przygotowuje się solidnie do spotkań, to nie udaje mu się zamknąć żadnej sprzedaży. Nie bardzo mu wychodzą rozmowy z klientami, ich pytania go zaskakują, nie ma przygotowanych z odpowiedzi, ani dobrych argumentów. Sprzedaż pierwszej usługi okazuje się długim procesem. W końcu jednak osiąga sukces. Wprawdzie kosztowało go to sporo czasu, ale sporo się przy tym nauczył. Dalej powinno być łatwiej.
Kolejna sprzedaż rzeczywiście idzie szybciej. A następna jeszcze szybciej. Tomasz intuicyjnie potrafi dopasować usługę do konkretnego klienta, wie, kiedy nie warto naciskać, bo i tak nic z tego nie będzie, szkoda czasu, umie też znaleźć dobre argumenty, a i pytania klientów też się powtarzają.
Z czasem Tomasz sprzedaje coraz więcej i coraz szybciej, aż jego skuteczność ustala się na pewnym poziomie. To poziom jego maksymalnych możliwości, a jeśli ma prowizję od sprzedaży, to też poziom jego maksymalnej prowizji.
Taki początek pracy Tomasza przebiega zgodnie z oczywistą zasadą, że człowiek zdobywa doświadczenie w trakcie działania. Dzięki temu drugie wykonanie jest lepsze niż pierwsze, a trzecie lepsze niż drugie i tak dalej. Ta zasada obowiązuje dla wszystkich zadań powtarzalnych.
Krzywa uczenia się (ang. learning curve)
Dobrze to widać na umieszczonym powyżej wykresie.
Jeśli zaznaczymy na poziomej osi kolejne wystąpienia zadania powtarzalnego (dla Tomasza będą to kolejne sukcesy sprzedażowe), a na pionowej koszt ich wykonania (tutaj jest to czas), to dostaniemy krzywą, która stopniowo opada do pewnego poziomu – najpierw szybko, potem coraz wolniej.
Ten poziom można nazwać technologicznym. Koszt wykonania zadania nie będzie nigdy niższy, bo takie są technologiczne uwarunkowania –Tomasz musi zdefiniować klienta, musi przedstawić mu ofertę, przeprowadzić jakieś rozmowy, umówić spotkanie itd. To minimalny czas potrzebny na wygenerowanie i zamknięcie sprzedaży w idealnych warunkach.
Koszty nauki Tomasza są kosztami firmy.
Koszty nauki można oszacować w zadaniach powtarzalnych
Krzywa na wykresie to krzywa uczenia się (ang. Learning curve).
Zaczynając proces sprzedaży Tomasz nic nie umiał, dlatego koszt (czas) pierwszej sprzedaży był wysoki. Kolejne sprzedaże wymagały od niego coraz mniej czasu. Wniosek jest taki, że gdyby Tomasz zaczynając pracę umiał tyle, co po, powiedzmy, dziesięciu sprzedażach to koszt pierwszej sprzedaży (czas) byłby niższy – taki jak przy dziesiątej próbie. Ale nie umiał, dlatego musiał włożyć więcej wysiłku i czasu.
Czerwone pole pomiędzy krzywą, a poziomem technologicznym reprezentuje więc koszt nauki Tomasza. Jego wartość można policzyć, ale wcale nie namawiam, żeby przerabiać kurs wyższej matematyki. Wystarczy porównać, ile więcej kosztuje pierwsza sprzedaż niż następne, to już da pewien ogląd.
Oszczędności będą tym większe im większa wartość zadania i im częściej jest ono w firmie powtarzane. Wejście na nowy rynek, fuzja firm nie są powtarzane wielokrotnie, ale wartość zadania jest ogromna. Koszt sprzedaży pojedynczego produktu może nie jest bardzo wysoki, ale powielany w firmie wielokrotnie składa się na znaczącą sumę.
Jak obniżyć koszty nauki?
Biorąc rzecz czysto geometrycznie, są dwa sposoby, aby obniżyć koszty nauki, a tym samym koszty zadań powtarzalnych w organizacji. Pierwszy to przyspieszyć opadanie krzywej, a drugi to obniżyć ją całą, aby zaczynała się bliżej poziomu technologicznego. W obu przypadkach czerwone pole pod krzywą będzie mniejsze.
A w kategoriach ludzkich, nie geometrycznych?
Aby krzywa opadała szybciej, to Tomasz musiałby się szybciej uczyć.
To oczywiście zależy od potencjału handlowca – jeden uczy się szybciej, drugi wolniej. Ale można mu też pomóc dając wsparcie w postaci mentora, albo kolegów z zespołu, których może podpytać, żeby nie rozwiązywać samemu wszystkich problemów od początku.
Natomiast obniżenie całej krzywej oznacza, że Tomasz musiałby przystąpić do sprzedawania z pewną wiedzą (albo mieć po prostu wrodzony talent do sprzedawania). Można go najpierw przeszkolić, zanim zostanie oddelegowany do sprzedawania, a można też zatrudnić handlowca bardziej doświadczonego niż Tomasz.
Ale on pewnie będzie kosztował firmę więcej. To już kwestia zadania i kalkulacji, co się bardziej opłaca.
Tak uczy się człowiek. A zespół?
Jak uczy się zespół?
Tomasz sprawdził się i został włączony do większego zespołu handlowców, który rozpoczyna sprzedaż nowego, ważnego produktu. Wiadomo, że będzie to wymagało zupełnie innej taktyki niż dotychczasowe transakcje. Handlowcy są rozliczani ze wspólnych efektów, żeby wyeliminować wewnętrzną rywalizację.
Nikt z zespołu Tomasza nie sprzedawał takiego produktu, choć w ogóle w firmie są ludzie, którzy już to robili i mają w tym obszarze doświadczenia. Zespół Tomasza nie ma jednak z nimi bezpośredniego kontaktu, ani w zasadzie żadnego kontaktu w ogóle. Nawet nie bardzo wiedzą gdzie takich ludzi szukać. Część z tych ludzi odeszła, a część została oddelegowana do innych zadań .
Można oczekiwać, że zespół będzie uczył się w taki sposób, jak Tomasz. Na początku większe koszty sprzedaży, które potem sukcesywnie opadają, w miarę jak zespół zdobywa doświadczenie.
Koszty nauki zespołu (czerwony obszar pod krzywą) można obniżyć poprzez wykorzystanie takich samych mechanizmów, jak u pojedynczych pracowników – przyspieszyć uczenie się zespołu albo dostarczyć członkom zespołu wiedzę, zanim jeszcze zaczną projekt.
Można to robić na poziomie indywidualnym, albo można na poziomie zespołu, co zresztą wcale się nie wyklucza. Do wykorzystania są mechanizmy Zarządzania Wiedzą, dobrze udokumentowane i przetestowane w wielu organizacjach.
Jakie procesy Zarządzania Wiedzą wykorzystać?
Procesy uczenia się w trakcie (ang. Learning during) takie jak After Action Review, Lessons Learned system czy Retrospekcja przyspieszą naukę zespołu i obniżą koszty zadań powtarzalnych.
Peer Assists ułatwi wniesienie wiedzy do projektu przed jego rozpoczęciem, na tyle wcześnie, aby zrobiło to różnicę (w tym przypadku zanim zaczną sprzedawać). To procesy w którym wiedza, która już jest w firmie (inni ludzie już takie zadanie robili) jest skierowana do miejsca, gdzie jest potrzebna. Użyteczną wiedzę mogą mieć ludzie z różnych zespołów, rozrzuconych po różnych lokalizacjach – geograficznych albo funkcjonalnych.
Można też wcześniej przechwycić wiedzę od ludzi z doświadczeniem i zamienić ją na zasoby, z których będą potem korzystali inni.
Jeśli żaden z tych czy podobnych mechanizmów nie będzie wykorzystany, wówczas każdy zespół, każdy człowiek będą uczyli się w swoim indywidualnym rytmie, a firma będzie ponosiła wielokrotnie koszty tej samej nauki.
I jeszcze problem zapominania wiedzy
A co się stanie, jeśli ludzie z wiedzą zostaną oddelegowani do innych zadań albo zostaną zwolnieni albo sami odejdą? Przyjdą nowi ludzie i zaczną zdobywać doświadczenie od początku. A nawet, jeśli to będzie ten sam zespół tylko po dłuższej przerwie, to też pewnie częściowo zapomni i koszty zadań powtarzalnych znowu powędrują w górę.
Chyba, że…
Chyba, że wiedza zostanie wcześniej przechwycona i zamieniona na postać explicit. Wtedy nowy zespół nie zacznie od początku, tylko gdzieś dalej, a może nawet od poziomu mistrzowskiego. To jest proces retencji wiedzy – przechwytywanie wiedzy, zanim zniknie z firmy. Potem może być trudno ją odtworzyć.
