Powiedzmy, że w firmie są różne zespoły (lub ludzie), które realizują podobne zadania. Handlowcy, serwisanci, realizatorzy projektów itd.
Powiedzmy, że te zespoły są rozproszone. Może są w różnych lokalizacjach, może w różnych pionach. Silosach. I te zespoły nie kontaktują się ze sobą (silosy). Każdy ma swoje zadania i stara się wykonać je jak najlepiej.
Każdy zespół wypracowuje swoje metody, swoje własne praktyki. Działają niezależnie od siebie, więc choć zadania takie same, to efekty różne. Ktoś jest najlepszy, ktoś mniej dobry. Wyniki operacyjne też różne – jedne lepsze, drugie gorsze.
A co by było, gdyby wykorzystywali swoje najlepsze praktyki?
(Zobacz Jak Xerox obniżył koszty serwisu.)
Wykorzystywanie Najlepszych Praktyk to metoda na polepszenie wyników i doskonalenie organizacji. Jest na to wiele przykładów. Jeśli organizacja potrafi wykorzystywać swoje doświadczenia, swoje praktyki i wykonywać zadania za każdym razem lepiej i lepiej, jeśli nie powtarza starych błędów i jeśli idzie w ślad za dobrymi pomysłami (czytaj praktykami), to jest to droga do stałej poprawy.
Ale jest i druga strona tego medalu. Stosowanie Najlepszych Praktyk może być też destrukcyjne i przynosić efekty odwrotne do zamierzonych. Może tak być, że Najlepsza Praktyka staje się alibi dla braku rozwoju, dla nie-uczenia się, że zabija kreatywność i innowacyjność. Ludzie w firmie mogą działać zgodnie z praktyką nieefektywną, przestarzałą i z pewnością nie-najlepszą. I z całym szacunkiem dla wszystkich ludzi pracy może stać się to wygodnym narzędziem samousprawiedliwienia „działałem przecież zgodnie z najlepszą praktyką”.
Czyli co – Najlepsze Praktyki wnoszą wartość do organizacji czy wręcz przeciwnie, blokują rozwój? Stosować czy nie? Stosować, ale pamiętać o pewnych ograniczeniach, które wynikają wprost z istoty Najlepszej Praktyki.
- Po pierwsze – ulokowanie na osi czasu.
Najlepsza Praktyka to praktyka najlepsza ze wszystkich znanych teraz, dzisiaj, w tej chwili. Jutro może ktoś znaleźć lepszy sposób wykonania zadania i od tej chwili ten sposób będzie Najlepszą Praktyką. Jak w sztafecie. Najlepsze Praktyki muszą być ciągle aktualizowane, albo nie mają sensu. To stawia wyzwania przed organizacją. - Po drugie – kontekst.
To czy jakaś metoda jest najlepsza, zależy od kontekstu. Coś, co jest najlepsze dla mnie, niekoniecznie jest najlepsze dla kogoś innego, w innej sytuacji. Ale to nie znaczy, że mamy wyrzucić doświadczenia wszystkich mądrych ludzi, którzy robili to zadanie wcześniej. W końcu – żaden kontekst nie jest całkowicie obcy. Najlepsza Praktyka powinna być jedynie punktem startowym dla dalszej analizy. Trampoliną, z której można się odbić. - Po trzecie – dostęp.
Najlepsze Praktyki muszą być łatwe do znalezienia. Dzisiaj każdy ma więcej zadań niż czasu. Jeśli Najlepsza Praktyka nie jest pod ręką, wówczas ten, kto ma zadanie do zrobienia sięgnie po inne albo swoje rozwiązanie, wymyślone ad hoc. Dostęp to wyzwanie dla organizacji. I rodzi kolejne pytanie – dokumentować Najlepsze Praktyki czy nie? Jeśli dokumentować, to powstaje ważny problem aktualizacji. Jeśli nie dokumentować, to znowu jest ryzyko, że ludzie będą mieli kłopot ze zlokalizowaniem praktyki. - Po czwarte – zaufanie.
„Najlepsze” musi być godne zaufania. Kto gwarantuje, że ta konkretna praktyka jest uznana za najlepszą? Kto to autoryzuje? Zadania są wykonywane przez ludzi, a każdy z nich może mieć swoją ocenę tego, co jest lepsze, a co gorsze. Kolejny problem do rozwiązania.
Takie i inne problem trzeba rozwiązać przy wdrażaniu systemu Najlepszych Praktyk w organizacji. Są zresztą zgodne ze zdrowym rozsądkiem. Ostatecznie, koncepcja najlepszych praktyk jest po prostu konsekwencją następującego toku myślowego:
„Jest problem.
Czy ktoś w firmie spotkał się już z czymś podobnym?
Jaki jest najlepszy sposób, jaki znamy, żeby sobie poradzić z taką rzeczą?
Na ile mogę bazować na tym sposobie rozwiązując mój własny problem?
Hmm – dobrze to wyszło, lepiej powiedzmy to innym.”
