Wdrożenie Zarządzania Wiedzą w organizacji to przejście z miejsca gdzie firma jest teraz, do miejsca, w którym chcielibyśmy, aby się znalazła.
To przejście z miejsca w którym organizacja gubi część swojej wiedzy, do miejsca, gdzie będzie całą swoją wiedzę wykorzystywać do poprawy wyników biznesowych.
Dosyć logiczne jest, że jeśli chcemy przeprowadzić coś/kogoś z punktu A do punktu B, to musimy:
- Określić punkt A;
- Określić punkt B;
- Mieć dobry powód do rozpoczęcia podróży;
A jak już mamy powód do rozpoczęcia podróży, to dobrze byłoby:
- określić kamienie milowe, które wyznaczą trasę, bo choć wszystkie drogi prowadzą do Rzymu, to zawsze jest ryzyko, że bez planu wylądujemy raczej na manowcach niż w Wiecznym Mieście;
- mieć współpracowników, którzy dźwigną to zadanie. To będzie nasz zespół projektowy.
Trasa wdrożenia Zarządzania Wiedzą
Punkt A, początkowy.
To tu i teraz organizacji.
Punkt startowy wdrożenia Zarządzania Wiedzą jest zakotwiczony w teraźniejszości, w obecnej sytuacji biznesowej i codziennych problemach.
Co jest największym problemem dla organizacji – utrata klientów, zbyt wysokie koszty, słaba innowacyjność, niskie przychody, fluktuacje pracowników? Tu trzeba szukać. Tu, gdzie najbardziej boli. Czy można te problemy rozwiązać dostarczając odpowiedniej wiedzy, odpowiednim ludziom, w odpowiednim czasie? Jeśli tak, to zróbmy to.
Jeśli nie – poszukajmy innego rozwiązania.
Punkt B podróży, punkt końcowy.
To wizja, cel do którego dążymy, to tam, gdzie już nie będzie bolało.
Punkt końcowy to nasza wizja. To czas, kiedy nie będziemy tracić klientów, koszty będą mniejsze, innowacyjność wysoka, pracownicy nie będą odchodzić. Będzie pięknie.
To stan inny, niż obecny, stan który chcemy osiągnąć przez wyeliminowanie problemów, które nam doskwierają.
Wizja musi być konkretna, umocowana w rzeczywistości, łatwa do objaśnienia innym – kadrze zarządzającej, współpracownikom. Jeśli nie uda się w 5 minut przedstawić wizji w zrozumiały sposób i zainteresować słuchaczy, to nie jest to dobra wizja. Pewnie sami mamy z nią problem.
Przykład:
Punkt A – różne zespoły, choć wykonują takie same zadania, mają różne wyniki; każdy z zespołów ma swoją wiedzę, swoje doświadczenia. Te doświadczenia nie są rozpowszechniane, zamykają się w zespołach;
Dlaczego?
Bo…, bo nie mają czasu, bo nie uważają, że ich wiedza jest wartościowa, bo nie chcą się narzucać innym, bo chcą być najlepsi, bo nie mają ochoty dzielić się tym, co wiedzą, bo nie lubią pytać, bo mają zaufanie tylko do swojej wiedzy, bo uważają, że zrobią lepiej…
Co człowiek, to inna motywacja.
Problemy, które widać:
- Problem 1: Odejście jednej osoby zagraża realizacji zadania, bo nikt nie wie jak powtórzyć to, co robił ten, który odszedł i tak dobrze, jak on to robił; doświadczenie i wiedza odchodzącego pracownika nie zostały przejęte jako zasób firmy, odeszły razem z nim; firma je bezpowrotnie straciła; ja wiem – nie ma ludzi niezastąpionych. Tylko czasem koszty zastąpienia są duże;
Gdyby wiedza i doświadczenie odchodzącego pracownika pozostały w organizacji, a delegowanie jego zadań na innych nie naruszało płynności funkcjonowania w firmie – to byłoby znacznie lepiej. - Problem 2: Jest dużo skarg klientów na jakość usług. Zbyt dużo, to narusza wizerunek firmy i wpływa na wyniki; każdy pracownik z osobna „uczy się” w trakcie swoich kontaktów z klientem i robi swoje zadania coraz lepiej, ale firma jako całość – nie rozwija się; doświadczenia zamykają się na poziomie jednostki; Gdyby pracownicy wymieniali się doświadczeniami, obsługa klienta zapewne poprawiłaby się i ilość skarg klientów spadłaby. To trzeba by sprawdzić na jakimś małym pilotażu. Ale to jest jakiś pomysł.
Punkt B – wszystkie zespoły pracują tak, jak najlepszy z nich, no albo chociaż niewiele gorzej. To nasza wizja, nasz cel. Wszystko ma działać, jak naoliwiona maszyna.
Uzasadnienie biznesowe
Mamy określony początek i koniec podróży, ale czy warto w ogóle w nią wyruszać? Każda podróż to koszty i ryzyko. Nie lepiej siedzieć w ciepłym fotelu, przez telewizorem i robić wszystko po staremu?
Powód do rozpoczęcia wdrożenia musi być naprawdę dobry i to dobry na dwóch płaszczyznach: organizacji i pracownika. Każde z nich, tak organizacja, jak i pracownik zapytają – a co w tym jest dla mnie?
Organizacja
Dla organizacji ważne są jej cele biznesowe. Trzeba przekonać kadrę zarządzającą, żeby zaryzykowała. To ryzyko musi być warte podjęcia, inwestycja musi się zwrócić, a na koniec musi być nagroda. Ta nagroda to korzyści jakie organizacja uzyska, jeśli wyeliminuje problem. Nagrodę trzeba oszacować. Korzyści muszą być konkretne, a nie rozmyte i nieokreślone.
Jakie są cele biznesowe tej firmy?
Wzrost przychodów, poprawa zadowolenia klienta, zredukowane koszty, lepsza jakość produktu czy usługi, większa odporność na zagrożenia, większa innowacyjność?
To – o ile wzrosną przychody? Ile przetargów więcej wygramy? O ile procent spadnie ilość skarg klientów? O ile skróci się czas realizacji projektów?
Pracownik
A pracownik? Pracownik chce po prostu dobrze wykonać swoją pracę. Ma prawie na pewno więcej zadań niż możliwości realizacji. Nie chce żadnych zmian, bo to wymaga dodatkowego wysiłku. Lubi swoją strefę komfortu. Opiera się. Opór przed zmianą to norma, a nie wyjątek, w szczególności, kiedy zmiana jest narzucana przez innych.
Opór trzeba pokonać, bo rezultat wdrożenia zależy od tego ilu pracowników zaangażuje się w nowy styl pracy. Sukces można określić w procentach, a procenty przeliczyć na złotówki. Jeśli 100% pracowników zaakceptowało zmianę, to osiągnęliśmy 100% tego, co chcieliśmy, 100% nagrody. Jeśli 0%, to ponieśliśmy całkowitą porażkę. Na ogół lądujemy gdzieś pomiędzy.
Wiedza jest atrybutem człowieka. Człowiek musi chcieć dać wiedzę i musi chcieć ją wziąć. Nie da się ludzi zmusić siłą do wymiany tego, co mają w mózgach ukryte. Trzeba ich przekonać, kupić ideą. Trzeba zmienić sposób myślenia. Dla ludzi to są trudne transformacje:
- Zamiast „Nowa wiedza konkuruje z moją wiedzą osobistą” – „Nowa wiedza podnosi moją wiedzę osobistą”.
- Zamiast „To, co wiedzą inni jest zagrożeniem dla mnie.” – „To, co wiedzą inni pomaga mi.”
- Zamiast „Przyznanie się, że czegoś nie wiem jest słabością” – „Przyznanie się, że czegoś nie wiem jest pierwszym krokiem do nauki.”
- Zamiast „Wiedza jest moja” – „Wiedza jest nasza”.
Nie każdego da się przekonać (3 różne reakcje na zmiany).
Kamienie milowe wdrożenia
Wdrożenie to nie jest wydarzenie jednorazowe. To długa droga. Nie wystarczy kupić nowy software, nowy sprzęt, opracować nową procedurę, zmienić zakresy obowiązków.
Perfekcyjnie zaprojektowany proces, którego nikt nie przestrzega, nie spowoduje poprawy wydajności.
Technologia, której nikt nie wykorzystuje, nie stworzy żadnej wartości dodanej.
Szczegółowe zakresy obowiązków, jeśli pozostaną na papierze, nie dostarczą trwałych rezultatów.
Wiedza, którą ludzie chcą się dzielić, nic nie wniesie, jeśli nikt nie będzie chciał z niej korzystać.
Wdrożenie to długotrwały proces zmian w firmie, który skończy się dopiero wtedy, kiedy ludzie zaczną pracować w nowy, inny sposób. To zmiana kultury organizacyjnej.
To długa droga. Nie da się jej przejść na skróty. Przyspieszanie i przeskakiwanie etapów może dać na krótko iluzję sukcesu, ale rzeczywistość szybko ją skoryguje. Aby zmienić zachowania ludzi trzeba czasu i wiele kontrolowanego wysiłku. Trzeba przełamywać bariery, na przykład:
- Nie wymyślone tutaj (co innymi słowy oznacza, że bardziej ufam swojej wiedzy, niż wiedzy innych)
- Nie mam czasu (co oznacza, że Zarządzanie Wiedzą ma u mnie niski priorytet)
- Nie lubię pytać (bo jeszcze ktoś pomyśli, że nie umiem)
Ten proces potrwa miesiące albo i lata.
Ktoś powie – czy warto?
To zapytam – a co w zamian?
Etapy wdrożenia
Tę podróż dobrze jest kontrolować przez cały czas, żeby widzieć, czy idziemy w dobrym kierunku. Warto ustalić kamienie milowe i podzielić trasę na etapy. Jeśli tego nie zrobimy, to całe wdrożenie może łatwo zamienić się w zestaw zagmatwanych i niekompatybilnych projektów, które mogą zaprowadzić firmę w złym kierunku, albo w ogóle nigdzie.
Zespół projektowy
Zmiana w organizacji to droga przez pole minowe naszpikowane pułapkami. Szanse na porażkę są większe niż szanse na sukces. Musi być ktoś, kto ma za nie odpowiedzialność – zespół projektowy.
Ci ludzie będą dbali o komunikację w trakcie całego projektu, będą dbali o rozpowszechnianie małych i dużych historii o odnoszonych sukcesach, czyli promowali projekt, pilnowali kamieni milowych itd.
Czytaj dalej: „Typowe błędy przy wdrażaniu Zarządzania Wiedzą„
